Er zit altijd iets achter de resultaten van een organisatie dat je niet kunt zien. Een paar maanden geleden stond ik oog in oog met een manager van een makelaarskantoor. Alles aan hem vertelde een solide verhaal. Een gevestigde structuur, een ervaren team, een reputatie die in de loop der tijd is opgebouwd. Op het eerste gezicht niets om je zorgen over te maken. En toch klopt er iets niet. Geen plotselinge breuk, geen duidelijk waarschuwingssignaal. Het is meer diffuus. Een stille erosie. Zaken duren langer, onderhandelingen worden gespannener, verkopers aarzelen meer. En bovenal is er dat gevoel dat moeilijk onder woorden te brengen is… alsof de organisatie vooruitgaat, maar zonder dezelfde vaart. “De markt is harder geworden”, vertelt hij me. Natuurlijk is dat zo. Kopers onderhandelen meer, banken worden veeleisender, verkopers aarzelen meer, marges zijn krapper. Dat is waar.
Maar als ik naar hem luister, klopt er iets niet. Het is alsof deze uitleg maar een deel van het verhaal vertelt. Ik vraag hem gewoon wat hij denkt dat er echt veranderd is in de afgelopen maanden. Hij begint over de markt, de klanten, de context. Dan stopt hij. Een van die korte stiltes die veel zeggen. Alsof hij zich iets realiseert. Ik… maar dat kun je niet zien,” voegt hij er met een lage stem aan toe.
Ik stel hem nog een vraag: “Waarom denk je dat ze het niet kunnen zien? Hij wacht even en antwoordt dan: “Ze zien het misschien niet… maar ik denk dat ze het voelen.” Er valt een stilte. Dan voegt hij eraan toe, bijna verrast door zijn eigen woorden: “Ik denk dat ik meer gespannen ben dan vroeger… maar ik had niet gedacht dat het zoveel ruimte in beslag nam. Het is vaak op dit punt dat de dingen beginnen – niet wanneer je het begrijpt… maar wanneer je het ziet! Want veel managers ervaren wat hij net heeft gezegd zonder het per se te formuleren. Ze gaan vooruit, ze houden vol, ze passen zich aan. Maar terwijl ze bewegen, raakt er iets gespannen en gespannen, soms zonder dat ze het doorhebben. En deze spanning blijft nooit opgesloten. Ze circuleert.
Het uit zich in bijna onmerkbare details: een drogere reactie, een snellere beslissing, een kleinere ruimte voor discussie. Niets spectaculairs. En toch verandert het klimaat. Neurowetenschappelijk onderzoek toont aan dat onder druk, wanneer de mentale belasting toeneemt, ons vermogen om een stapje terug te doen afneemt. We kunnen minder goed luisteren, we nemen kortere beslissingen en we schakelen gemakkelijker over op de reflexmodus dan op de onderscheidingsmodus. Maar dit is geen individueel fenomeen. Onderzoek naar emotionele besmetting heeft aangetoond dat interne toestanden – spanning, kalmte, vertrouwen – snel worden doorgegeven binnen een groep, vaak zonder dat er een woord wordt gesproken. Een team pikt ze op, past zich eraan aan, resoneert ermee. Met andere woorden, er circuleert iets. En deze circulatie kan deugdzaam zijn… maar ook kwaadaardig.
Een duidelijke en aanwezige leider opent ruimte. Omgekeerd kan ingehouden spanning interacties samentrekken, initiatief verminderen en een vorm van terughoudendheid installeren. Niets is direct zichtbaar. Maar de effecten zijn heel reëel. Het is deze dimensie die ik de donkere materie van leiderschap noem. Onzichtbare materie, die we niet direct kunnen zien, maar die diep structureert wat er gaande is. Je kunt het niet zien op een dashboard, maar het beïnvloedt de manier waarop we beslissingen nemen, luisteren, delegeren en relaties onderhouden.
En het is vaak de bestuurder. Niet bewust… Onbewust, maar concreet. Met deze manager namen we de tijd om bepaalde situaties opnieuw te bekijken: recente beslissingen, momenten van spanning, uitwisselingen die nog niet waren opgelost.
En door anders naar hen te kijken, werd er iets duidelijk. Niet in wat hij deed, maar in hoe hij was! Hij begon voor zichzelf te zien op welk punt hij zich afsloot, te snel het heft in handen nam, minder ruimte overliet voor anderen. Niets buitensporigs. Maar genoeg om de balans te veranderen. De verandering is niet spectaculair. Het gaat geleidelijk. De manier waarop hij luistert evolueert. Zijn beslissingen worden duidelijker. Zijn aanwezigheid kalmeert. En zonder duidelijke inspanning begint zijn omgeving anders te reageren. Uitwisselingen worden vloeiender. Initiatief komt terug. Het vertrouwen is hersteld. En daarmee ook de prestaties. De markt zelf is niet fundamenteel veranderd. Maar iets essentieels is aangepast. Zijn houding.
Volgens mij is dit een blinde vlek in leiderschap. Veel mensen denken nog steeds dat prestaties vooral afhangen van wat je neerzet. En natuurlijk telt dat. Maar in meer onzekere contexten is dat niet langer voldoende. Het verschil ligt ergens anders.
De kwaliteit van onze aanwezigheid, de manier waarop we dingen vasthouden, de manier waarop we luisteren, de manier waarop we beslissingen nemen, de manier waarop we naar onszelf kijken, want vanaf dat moment verandert de vraag. Het wordt niet langer simpelweg: “Wat doet de markt? maar: “Hoe beïnvloedt mijn positie het systeem dat ik beheer? En deze vraag is heel concreet. Het gaat over de kwaliteit van relaties, de duidelijkheid van beslissingen, het vertrouwen dat stroomt – of niet stroomt.
Hoe onzekerder de context, hoe groter de verleiding om te verstijven. En hoe meer we verstijven, hoe meer we beweging beperken. Minder initiatief, minder inzet, minder vloeiendheid. En uiteindelijk, minder prestaties. Veel managers dragen veel gewicht met zich mee. Resultaten, teams, beslissingen, druk. En soms ook een soort eenzaamheid die maar weinig mensen echt voelen.
Juist daarom verdient dit onzichtbare materiaal het om gezien te worden. Niet als luxe. Als een verantwoordelijkheid. Want wat je thuis niet ziet, duikt vroeg of laat altijd ergens anders op … in je organisatie. En dit is misschien wel waar leiderschap het meest veeleisend wordt. Niet alleen in het vermogen om te leiden. Maar in het vermogen om jezelf te zien leiden. Want uiteindelijk is een organisatie nooit alleen maar een afspiegeling van een strategie. Het is een afspiegeling van de mensen die het leiden.
DE DONKERE MATERIE DIE JE DRIJFT
De marge zit niet altijd in je beslissingen.Vaak zit het in je houding.
De prestaties van een manager zijn niet alleen een kwestie van wat hij of zij doet.
Het begint waar hij ermee instemt om te zien wat hij eerder niet kon zien.
Presentatie
Executive coach MCC, trainer en professor aan de Académie du leadership & du Coaching, Francis Cantraine heeft drie keer de functie van Chief Executive bekleed, geconfronteerd met de concrete realiteit van prestaties, druk en besluitvorming. Vandaag werkt hij met managers als een strategische vertrouwenspersoon op momenten dat wat je niet kunt zien cruciaal wordt: houding, helderheid, kwaliteit van aanwezigheid. Hij werkt in België en internationaal met leiders in veeleisende omgevingen, waar duurzame prestaties niet langer alleen afhangen van wat er wordt beslist, maar van wie er beslist.